Глобально народный
Умут Шаяхметова о девальвации тенге, серебряных клиентах и пенсионном фонде
В этом году в рейтинге Forbes Global 2000 остался только один представитель Казахстана – Халык банк. Из списка исчезли «КазМунайГаз» и БТА Банк. О том, с какими проблемами столкнулся Народный банк Казахстана, и что тем не менее позволило ему остаться среди крупнейших компаний мира, Forbes Kazakhstan рассказывает председатель правления Умут Шаяхметова.
– 2014 год был непростым для экономики Казахстана – ослабление рубля, украинско-российский конфликт, падение цен на нефть и металлы, санкции, девальвация и многое другое. С какими трудностями столкнулся Народный банк и как вы с ними справляетесь?
– Минувший год сложился не совсем удачно для финансового рынка, хотя изначально такого расклада никто не предполагал. Начался 2014-й хорошо, и казалось, что экономику страны в целом ждет стабильный рост, так как цены на нефть были выше $100 за баррель. Поэтому для многих проведенная в феврале девальвация стала неожиданностью. Исходя из показателей торгового баланса Казахстана, причин для резкой 20%-ной корректировки курса тенге не было. Но что случилось, то случилось... Нам удалось минимизировать потери группы, так как мы уже научены опытом кризисного 2009 года. В момент осуществления корректировки мы прекратили все обменные транзакции и таким образом избежали урона. В то же время некоторые другие банки «попали» на операциях по обмену валюты, потому что наиболее расторопные клиенты успели конвертировать свои средства по старому курсу через интернет-банкинг.
– Штурма отделений со стороны ваших клиентов не было?
– Нет. Если вы помните, в тот день курс в обменных пунктах подскочил до 210 тенге за доллар. Впоследствии банки, которые продавали или покупали валюту по спекулятивному курсу, были наказаны регулятором. Но, как я говорила, мы пошли по иному пути, временно прекратив обменные транзакции, что позволило не совершить нарушений. Были, конечно, опасения: ожидали увидеть ухудшение качества нашего кредитного портфеля, однако этого не случилось.
После девальвации 2009 года мы рознице и сегменту МСБ валютных займов не давали, потому что именно эти направления наиболее подвержены системным и валютным рискам. Соответственно, за последующие годы был сформирован тенговый портфель МСБ и розницы. Я бы сказала больше: все клиенты, у которых были кредиты в тенге, выиграли от девальвации.
– Вообще не выдавали валютных займов?
– В розничном сегменте – совсем. Если вспомнить, то до 2009 года мы активно кредитовали в валюте – выдавали ипотеку, потребительские займы, займы для МСБ и так далее. Однако после прошедшей в 2009 году девальвации перестали это делать. При этом мы пересмотрели правила и принципы выдачи займов, а от некоторых видов кредитования, такого как ломбардное, вовсе отказались. Поэтому наш новый портфель по сегментам розницы и МСБ избавил нас от крупных неприятностей.
Если же смотреть на корпоративный сектор, то здесь картина иная. Мы предоставляли клиентам валютные кредиты, но только в двух случаях: компаниям, которые имели выручку от экспорта, и тем, чья выручка привязана к ценам в иностранной валюте. К примеру, к ним относятся строительные предприятия или компании по управлению недвижимостью, где стоимость квадратного метра чаще всего выражается в валюте.
Изначально предполагали, что покажем прибыль на уровне 100 млрд тенге, но по итогам года удалось перевыполнить план и показать 114 млрд тенге. Справедливости ради надо признать, что на это также повлиял возврат ранее сформированных провизий от погашенных проблемных займов.
Если говорить о самом чувствительном событии для группы «Халык», то я бы отметила передачу в апреле прошлого года нашего пенсионного фонда в ЕНПФ. Это отразилось на снижении комиссионного дохода и, соответственно, прибыли в I квартале 2015 года. Так, за январь-март чистый доход группы составил 26,972 млн тенге по сравнению с 37,917 млн тенге за соответствующий период 2014 года.
– Какие еще показатели снизились и почему?
– Остальные наши показатели не снизились, некоторые, напротив, выросли. К примеру, процентный доход увеличился, комиссионный доход от транзакционного банкинга подрос почти на 20%. А это фундаментальные показатели.
Произошло незначительное снижение по доходам в страховом и брокерском сегментах. Учитывая масштабы бизнеса группы, сокращение на 100–200 млн тенге по этим направлениям можно считать незначительным.
Из позитива 2014 года я бы хотела отметить приобретение нашей группой Алтын Банка (бывший HSBC. – Прим. ред.). Мы консолидировали Алтын Банк только в конце года, соответственно, и доходы по нему учтены только за декабрь прошлого года, что, конечно, несколько искажает реальную картину.
– В целом как идут дела в Алтын Банке и какие планы существуют по его развитию?
– Дела идут хорошо. По итогам I квартала Алтын Банк показал чистую прибыль, практически равную всей чистой прибыли, сгенерированной за 2014 год. И это несмотря на то, что в целом банковский рынок находится в стадии падения – наблюдается снижение депозитной базы, активов БВУ, кредитных портфелей и так далее. Поэтому я очень рада, что Алтын Банк и Народный банк по этим показателям растут.
– Алтын Банк останется премиальным банком?
– Пока да. Но он работает во всех сегментах – корпоративном и розничном (сегмента МСБ как такового в нем нет). Активно развивается private и digital banking. Этот бизнес будет двигаться в направлении новых банковских технологий.
– Как Народный банк справляется со снижением объема невозвратных кредитов (NPL)?
– За год сократили уровень NPL на 5%. Сегодня мы полностью соответствуем требованиям Нацбанка по качеству NPL, которое допускает предельную долю проблемных кредитов в размере 15% от общего портфеля на 1 января текущего года.
– Какой у вас сейчас уровень неработающих займов?
– Около 12%.
– Вы передали залоговое имущество по проблемным займам в новую структуру группы – «Халык Проект». Чем занимается эта компания?
– При работе с проблемными займами существуют основные варианты решения проблемы: погашение, списание за счет сформированных провизий, продажа залогового имущества. В прошлом году мы списали кредитов на сумму около 70 млрд тенге. Списать заем можно только при условии, что вся работа по его возврату, в том числе судебные разбирательства, пройдена. Второе условие – он должен быть обеспечен провизией на 100%. Поэтому некоторые банки не могут списать займы – из-за недостатка провизий. У нас же уровень покрытия проблемных займов провизиями свыше 100%. Некоторые мы передаем в «Халык Проект».
Это происходит в случаях, когда проекты живые, но заемщик не выполняет свои обязательства.
– Если я правильно понял, речь идет о коммерческой недвижимости. И что вы с ней потом делаете – дорабатываете и продаете или сдаете в аренду?
– Такое имущество мы пока не продаем, а используем его денежные потоки, чтобы гасить задолженность. Например, у злостного неплательщика есть магазин, который приносит стабильный доход. Соответственно, мы обращаемся в суд и изымаем эту собственность. В итоге получается, что тот поток денег, который шел клиенту, теперь идет через «Халык Проект». Таким образом погашается задолженность перед банком.
– Сколько объектов находится в управлении «Халык Проекта»?
– Сейчас компания управляет почти 20 проектами. В среднем их стоимость составляет около $5 млн. Есть один большой проект – жилой комплекс в Алматы, который мы достраиваем. Его стоимость – около 15 млрд тенге.
– Сегодня предприниматели жалуются на дороговизну кредитных средств…
– Есть такая проблема. Дефицит тенговой ликвидности появился в Казахстане с конца прошлого года и до сих пор не решен. Ставки РЕПО-овернайт достигали 15%, даже в 2009 году они так долго не держались на высоком уровне. Правда, в последние дни ставки упали до 6%. Тем не менее у нас достаточно ликвидности – сказывается доверие к Халыку, где в кризисные времена люди предпочитают хранить свои средства.
С другой стороны, все это краткосрочные активы. В долгосрочном планировании кредитного портфеля на этот источник особо полагаться рискованно. Хотела бы упомянуть, что немалую часть средств мы получаем и от госпрограмм по поддержке предпринимательства, где являемся лидером. В итоге 70% роста кредитного портфеля всех банков за четыре-пять месяцев 2015 года было сделано Народным банком. Надеемся, что ситуация будет выравниваться и банковский сектор начнет свое восстановление.
– В вашем ежегодном отчете упоминаются планы «усилить дистанционные каналы продаж». Речь идет о кредитной фабрике или о чем-то другом?
– О формате кредитной фабрики пока говорить рано. В розничном секторе мы ведем активную работу и выдаем займы только тем, кто обслуживается у нас на зарплатных проектах. Благодаря этому видим, сколько человек получает, как тратит, как откладывает деньги, то есть формируется кредитная история. Когда клиент обращается к нам за кредитом, наша скоринговая система определяет максимальную сумму займа, исходя из возможностей заявителя и ограничений законодательства.
Усиление дистанционных продаж – это обслуживание клиентов через интернет-банкинг, мобильный банкинг, использование банкоматов. К примеру, через банкомат сейчас можно подать заявку на получение кредита. Она через сеть обрабатывается в центре, и клиенту выдается результат в виде SMS-уведомления – одобрение или отказ. В случае положительного ответа он приходит в отделение, подписывает договор и получает средства. К сожалению, без «живой» подписи выдать деньги не можем из-за требований законодательства. Мы пошли дальше и начнем выдавать кредиты незарплатным клиентам, но состоящим в тех компаниях, с которыми у нас есть опыт работы. Планов раздавать кредиты на остановках и в магазинах пока нет.
– В вашем годовом отчете говорится, что отделения банка будут меняться. Как?
– Мы планируем разделить всех своих розничных клиентов на три категории. Первая – это массовый сегмент, в котором мы очень сильны. Вторая – средний класс, который мы условно называем «серебряными» клиентами: для них будет выделена отдельная зона обслуживания в отделениях. Третья категория – ВИП-клиенты.
– Вы считаете, что средний класс в Казахстане существует?
– Да, существует, однако этот сегмент очень небольшой. Если смотреть на депозитную базу, то 80% накоплений сконцентрированы в руках 10% клиентов – это ВИПы. Если же говорить о среднем классе, то это те, у кого есть сбережения до гарантированного уровня, то есть до 10 млн тенге.
– В 2015 году будет утверждена стратегия развития всей группы. Вы не могли бы немного об этом рассказать?
– В прошлом году советом директоров была одобрена стратегия развития банка, сейчас мы разрабатываем новую стратегию всей группы. Сегодня свыше 90% всей прибыли генерирует Халык банк. Когда у нас был пенсионный фонд, соотношение было: 80% – банк, 20% – дочерние организации.
В группе есть две страховые и брокерская компании, которые являются лидерами в своих сегментах. К примеру, Халык Финанс сейчас лучший инвестиционный банк в Казахстане. Как вы знаете, руководитель Национального банка Кайрат Келимбетов недавно заявил, что частные компании будут допущены к управлению активами ЕНПФ, и, учитывая наш опыт, мы попытаемся реализовать эту возможность. Считаю, что Халык Финанс в профессиональном плане полностью готов к участию в этом процессе.
– Какие изменения будут произведены в самом Халык банке в рамках этой стратегии?
– Не могу много рассказать, потому что это конфиденциальная информация. В прошлом году мы наняли крупного внешнего консультанта, который в течение шести месяцев производил внутренний анализ бизнеса нашего банка. И, учитывая его рекомендации, с начала этого года мы двигаемся в сторону совершенствования работы.
– Из-за кризиса многие банки оптимизируются и сокращают свой персонал. Вас это коснулось?
– Мы, наверное, единственная группа, которая растет в активах и бизнесе, что требует увеличения персонала. Однако этот рост прежде всего идет за счет точечных инициатив и проектов, которые реализуются.
– Большинство сторонних консультантов смотрят на казахстанские компании – и ставят в укор раздутость штата…
– Если оценивать показатель cost-to-income (отношение операционных расходов к доходам. – Прим. ред.), то он у нас ниже 30%. Для розничного банка это отличный результат, и данный факт является предметом нашей гордости, ведь он говорит об эффективности нашей деятельности. То есть в целом выходит, что на каждый заработанный нами доллар/тенге мы заработали два доллара/тенге чистой прибыли. В других же банках этот коэффициент достигает 60% и выше. В целом я очень внимательно отношусь к расходам в банке, но планов по сокращению персонала у нас нет.
– Расскажите подробнее о совместной работе с UnionPay.
– Сегодня UnionPay является №1 в мире по количеству выпущенных карт, причем они опередили в этом и Visa, и MasterCard. Понятно, что их основной рынок – это Китай, но они очень активно развиваются, уже свыше 100 стран принимают эти карты. В Казахстане мы первые, кто начал сотрудничать с этой системой еще в 2006 году. В прошлом году запустили наш новый большой проект – чиповую карту «Алтын UnionPay». По нашим планам, к концу 2016 года таких карт будет выпущено свыше 1,1 млн. На сегодня их количество составляет примерно 200 тыс.
UnionPay мы также разрабатываем проект по бесконтактным платежам и POS-терминалам.
Я являюсь членом Международного совета UnionPay International и представляю регион Центральной и Восточной Европы, стран СНГ и Центральной Азии с ноября 2012 года. Народный банк Казахстана – единственный финансовый институт, входящий в состав совета от этого региона. Так что Халык банк давно и активно работает со всеми основными международными платежными системами – Visa, MasterCard и UnionPay International.
– В мае была принята программа по денежно-кредитной политике в Казахстане, как вы можете ее оценить?
– В теории все написано правильно. Но дьявол, как известно, кроется в деталях, и вопрос в том, как программа будет применяться. Пока мы не видим ни одного реального шага в этом направлении.
– Нужна ли очередная девальвация в Казахстане?
– Нужна. Я недавно выступала на одном форуме, где озвучила эту мысль, за что меня сильно критиковали. Мы наблюдаем, что наши клиенты, особенно в сегменте МСБ, теряют свою конкурентоспособность в результате сильно переоцененного тенге.
Многие компании не могут продать свою продукцию, она намного дороже по себестоимости по сравнению с российской, значит, нет поступлений от продаж, нет возможности закрывать операционные расходы, включая заработную плату и обслуживание кредитов. И, как следствие, предприятия сокращают людей, задерживают выплату зарплаты, не гасят кредиты, вплоть до полного разорения…
Меня критикуют – мол, «банки выиграют, и поэтому Шаяхметова ратует за девальвацию». Я не согласна с этим утверждением, потому что для Народного банка очередная девальвация не принесет доходов. Учитывая огромную долю долларовых депозитов, их стоимость при девальвации автоматически для нас возрастет, притом что наши доходы формируются в тенге. Нам это, разумеется, невыгодно – будут убытки. Однако если взвешивать на чашах весов временное ухудшение, но при этом долгосрочное экономическое развитие страны, то лучше пережить очередную девальвацию, чем полностью потерять отечественную индустрию.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram